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连锁经营围剿传统商业

发布时间:2019-09-14 03:23:38 编辑:笔名

连锁经营“围剿”传统商业

漫步南京大街小巷、小区新村,醒目的“苏果超市”红底白字招牌时常映入眼帘。目前,南京苏果超市有限公司连锁店已发展到940家。 近年来,以苏果超市有限公司、苏宁电器有限公司等连锁企业为代表的新型商业企业迅速发展。两大连锁企业同时成立于1996年,到2002 年,苏果的经营点涉及6个省,销售额达70.54亿元,成为江苏省最大的商业零售企业、全国连锁企业十强之一;苏宁年销售 额60亿元,成为横跨数省的大型家电商品连锁企业,与北方的国美电器并列成为国内家电业的两大航母。 目前,南京全市有23家连锁企业,经营点2000多个,全年实现销售额180多亿元,占全市社会消费品零售额的比重达34%,比两年前增长了18个百分点。在南京落脚的麦德隆、金润发、好又多、欧倍德、家乐福等外商独资、合资大型连锁企业也发展强劲,充分展示了新型商业的良好前景。 与连锁商业高速发展形成明显反差的是,传统商业企业进一步分化,业绩呈逐年下滑趋势。近几年,南京珠江商场、银都商厦等名气、规模均属上乘的传统商店,有的销售锐减,有的至今歇业,更多的是被连锁企业挤垮或成为其加盟店。到2002年底,南京传统商业中除一些大中型企业继续保持良好发展势头外,大量中小型企业改组改制、转行经营。 为什么连锁商业的市场份额不断扩大,而传统商业却相对萎缩?南京经济学院、南京商学院的有关专家在接受采访时,对连锁商业与传统商业作了对比分析。 专家们认为,从发展规模看,传统商业由于受管理体制、地方和部门利益、行政区划等的影响,带有明显的地域色彩,多年来延续着单打独斗的经营模式,扩张速度明显滞后于市场竞争要求。而苏果、苏宁等连锁企业走的是一条低成本兼并扩张之路。一方面,采用租房、买房相结合的办法,设立新点。另一方面,输出品牌、输出管理、输出商品, 采用加盟店的形式,建立起跨行业、跨地区、跨所有制的庞大加盟体系。这种方式,对连锁龙头企业来说,企业规模不断扩大,是“无成本运作、无风险投资”;对加盟店来说,原有物质资源与连锁企业的品牌和经营优势相结合,利用连锁企业的品牌信誉巩固市场,形成了双赢局面。 从经营观念和经营方式看,以单店经营为主的传统商业,立足繁华大街、商业中心,追求豪华装饰,热衷于经营高中档商品,进货品种和数量达不到规模采购的要求,经营成本居高不下,制约了自身的发展。而连锁企业避开市中心和繁华地段,有的在居民区内设点,有的在偏僻地段建设简易经营场所,有的租用效益不佳企业的车间、仓库,将各种大众化商品摆上简易货架,任顾客挑选,消费者能够“进一家超市,购所有商品”,适应了市场需求。同时,各分店的货源大规模集中采购,经营管理、商品配送、市场推广等统一进行,形成规模采购、相对低价和规模销售的良性循环机制,既降低了经营成本,又受到消费者的普遍欢迎。 面对连锁商业迅速扩张、传统商业日渐萎缩之势,商业企业如何定位,怎样发展,是传统商业面临的一个突出问题。 专家们指出,我国商业发展至今,历经垄断经营、快速发展、微利竞争等阶段。苏果、苏宁两大连锁企业的经营实践证明,连锁企业具有较大的优势。当今世界零售业巨头,也绝大多数是跨国连锁经营。这些连锁企业普遍具有高效率的组织形式、大批量的集中采购和逐步扩大的规模销售,有单体商店无法相比的竞争优势。在国内连锁商业快速发展、 国外连锁企业大举入侵的形势下,传统商业企业可谓岌岌可危,如果不尽快打破传统模式的限制,实施企业重组,将最终在市场竞争中惨遭淘汰。 南京商学院的有关专家指出,西方发达国家商业对经济增长的贡献率达到12%~15%,而我国低于10%。中国商业零售企业要想做大、做强,固守狭小的地域空间和单一的经营业态是没有出路的。根据商业的发展规律,单个地区和单个门店的销售增长有一定的极限,企业要想获取更大的市场空间,必须实施跨地区的扩张战略。国有传统商业企业应尽快放下包袱,打破部门、所有制、地区等的限制,走向联合、连锁经营之路,以规模性整合达到规模性经营是中国传统商业的惟一出路。 产经-中国税务报


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